文 | 市象，作者 | 古廿，编辑 | 文昌龙
秋天第一杯奶茶结束，瑞幸和星巴克员工先后收到当日的奖励补贴。
瑞幸当天一线员工每人 88 元，星巴克当天一线员工每人 100 认可积分（相当于 100 元）。不论金额多少，都是一份对于当日工作高峰的一个鼓励。但是星巴克的客单价更高，出杯量更少，相对而言工作强度更低一些。
二季度，瑞幸在同比增长 47.1%，创下单季营收新高后，整个上半年累计总净收入为 212.24 亿元。同期，星巴克中国总营收规模为 15.297 亿美元 ( 约合人民币 109.78 亿 ) 。两相比较，今年上半年，星巴克营收总额约为瑞幸的 51.7%。
外卖大战在瑞幸这里并未演变成单纯的低价竞争，而更像是推动单量与收入双升的节点事件。然而，在市场为这份超预期的成绩单喝彩时，瑞幸近期针对门店运营出台了两项新规定，引发一线员工讨论中的另一种情绪。
「市象」了解到，近期瑞幸对门店运营进一步补充并严格考核两项新制度。
第一项调整是标准出餐制度的补充。
随着外送订单量大幅上升，瑞幸发现因为提前扫码出餐但饮品尚未打包的情况，导致配送员到店后不能及时取餐，消费者投诉增加。总部因此要求，将外送打包动作纳入标准考核范畴，对"未打包先扫码"的行为进行扣分。
一些门店员工反映，这意味着在门店运营效率已达极限的情况下，要兼顾及时率和标准化，难度陡增。外卖单量增加后，门店不得不专门抽调人手负责打包流程。
不过，仅一周后，这一标准再次调整，恢复为先扫码后打包。主要原因是实施后发现，打包完成后扫码存在操作不便的问题。
目前稽核重点调整为视频检查"扫码出餐后是否及时打包"，要求门店出餐后尽快完成打包，确保配送员到店时能立即取餐，避免因长时间未打包导致配送延误或投诉。
第二项是物料调拨稽核。总部要求门店在监控下完成调拨收货确认，核对实收与调拨数量的一致性，并检查物料开封情况。
有已经离职的武汉区域门店店长透露：瑞幸强调求真务实，但是在物料调拨这块，此前有区经理会为了减少损耗，完成指标，在多个门店之间调换彼时开封未使用完的物料。其向总部投诉后，并没有引发管理层的人事变动，只是在门店层面增加更多的监督动作。
两项规定的共同点，是在高单量背景下，总部对运营流程和物料管理的精度提出更高要求。它们能减少风险、保持品牌一致性，但对终端执行端而言，这种"精细化"更多意味着负担的增加，而非红利的分配。
瑞幸正在证明自己有能力在竞争激烈的市场中持续增长。但增长能否长久，不仅取决于市场端的速度，还取决于一线的承受力——至少在当下，这杯咖啡，还兴奋不了自己人。
随着瑞幸门店网络的持续扩张，总部与加盟商、员工之间的关系管理将成为一个更长期的平衡问题。
01 打出内伤的外卖大战
挣到钱的瑞幸开始发补贴了。
据「市象」了解，7 月底瑞幸总部对联营商家进行外卖补贴，按照单量的不同，单店可以拿到 5000-10000 元不等。对此，有加盟商称，真是赚到钱了，现在对我们也开始大方了；也有加盟商吐槽，外卖单量太多太累，这点补贴钱不赚也罢。
外卖大战开始前，瑞幸的卷主要是在一线员工，此前「市象」在《瑞幸需要宇树科技》一文中，曾指出瑞幸门店运营层面的极致效率。外卖大战开始后，线上订单占比的提高，开始卷向联营商们。
以 8 月 7 日的秋天第一杯奶茶主题活动为例，有加盟商粗略算了一笔账：外卖 675 单，配送费 4250 元，实收 25 个点，扣去费用实收 18 个点。有门店称几乎 8 成外卖订单，2 成自提单，爆单结束一看毛利全是配送费。
财报数据显示，截至 6 月 30 日，瑞幸单季度配送费用从 6.1 亿元增至 16.7 亿元，同比大增 175.1%。总部依靠规模效应，可以通过边际成本覆盖掉这部分的费用增长，但是对于个体联营商而言，依然需要承压。
因此，为了减轻合作伙伴压力，瑞幸对联营商家进行外卖补贴。通过总部的补贴调节，应对市场变化，是瑞幸的长期动作。
此前的一季度，瑞幸也进行了合伙人补贴政策调整：自 2025 年 1 月起，新版补贴调整为当毛利率超过 4 万元后，单杯毛利衡量标准均较此前降低 0.5 元，其补贴标准也较此前降低 0.5 元。
单是新增学校门店补贴，寒暑假提供每月 6000 元的补贴。补贴月份为 2 月、7 月和 8 月，单店补贴金额一年最高 18000 元。帮助加盟商减轻寒暑假期间的经营压力，并进一步加深在学校点位的扩张。
整体而言，有加盟商表示：外卖大战对瑞幸的冲击波动有限，即使有些门店可能少赚了，但是后期通过总部的补贴调控，还是可以保持在一个稳定状态。只不过相比总部财报的惊人增长，一些加盟商更希望不打。
据了解，目前一家经营成熟的瑞幸门店，一年可以的利润大概在 20-25 万左右。即便没有一些新品牌的爆发力，在一些加盟商看来，开瑞幸的门店约等于投资，每年有 20 多万的长期稳定收益，至少目前整个市场还没有其他万店品牌可以做到。
有看过外部加盟生意的瑞幸合作伙伴对「市象」总结：蜜雪利润太薄、库迪还在亏钱、其他的万店品牌稳定性太差。这种稳定性很难谈来自哪里？可能来自规模化的供应链，也可能来自瑞幸没有情绪的决策逻辑。
02 没有情绪的决策机器
瑞幸咖啡创始人郭谨一曾坦言："在暴雷之前，瑞幸没有使命、愿景和价值观，我们也从没讨论过。"
财务造假危机爆发后，瑞幸迅速更换管理层，由郭谨一领导的新团队着力重塑企业文化。上台后的第一件事就是明确企业使命：创造幸运时刻、激发美好生活渴望；愿景：创造世界级咖啡品牌；价值观：求真务实、品质至上、持续创新、非我莫属、互信共赢。
针对因财务造假导致企业几乎崩盘的教训，瑞幸把"求真务实"放在了价值观的首位，希望可以在经营的各环节，渗透使命、愿景和价值观，确保企业文化理念真正落地。
但据「市象」了解，去年有武汉地区的一个店长投诉区经理管理的多个门店内部串货，以减少损耗，完成指标。在瑞幸内部，门店之间互相调换剩余的物料是被明令禁止的，因此这些操作是违规的。
而在反馈数月后，内部调查迟迟没有结论，倒是门店层面的运营管理动作率先升级。有门店运营人员表示，现在总部开始严查调拨，总部物料组会联动总部视频组进行门店调拨视频专项，重点稽查门店私下调货的现象。
有茶饮从业人士对此指出，这种关注事的处理逻辑更高效。
一般而言，门店一线情况复杂，很难说举报人和被举报者之间出于什么样的目的和情绪，如果没有对外造成严重影响，瑞幸的处理逻辑往往更关注事本身，以及如何完善流程，避免同样的事情大规模发生。
这种决策往往以数据为主，自上而下的进行判断，且几乎很难受自下而上的情绪影响，使得其稳定性像一台精密的自动化咖啡机。
对于量化判断的方法论，让瑞幸在产品研发层面，不相信碰巧，更相信数据。瑞幸将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。通过这些数据，瑞幸能得出无数种产品组合，也能看到还有哪些奶咖、果咖产品没有研发上新，可以进行尝试。
比如，瑞幸不会用"香"、"甜"这样的文字来表述风味，而全部改成数字。这样，瑞幸后期研发产品时就可以通过这些数字来寻找对应的原物料。像桃子的风味就包含桃子本身的香气、酸味、甜味等，瑞幸会依据这些风味分解出一张图，看能否和咖啡的风味结合。
但当瑞幸用这些方法论管理人，缺失的人情味又使得一线员工难言归属感。最近让不少一线员工热议的"先扫码后出餐"的考核，一定程度上就是这种决策机制下的另一面。数据、指标只能展示结果，具体过程中的人往往并不显眼。
有员工直言：提前扫码的客诉问题，根本原因还是人效问题。外送单量暴涨，又不愿意加人或者加送单时长，个别门店的客诉一刀切到所有门店。最后就是所有人一起承担门店的运营压力。
03 披着科技属性的餐饮企业
瑞幸骨子里更希望自己是一家科技企业，希望所有动作都能被量化、系统化。
例如，瑞幸进军美国市场后，纽约门店拒收现金，仅支持官方 APP 和网站下单。在当地消费者提出质疑后，瑞幸回应称"我们不是咖啡公司，而是一家科技公司"。这一几乎没有人味的说法，引发消费者强烈反弹，多人拨打纽约 311 投诉，呼吁维权。
事实上，自 2020 年 11 月起，纽约实施《无现金禁令法》，明确禁止零售和餐饮企业拒收现金，保障低收入、老年人和无银行账户人群的支付权益，维护公平商业环境。瑞幸的数字支付模式显然触碰了这条法律红线。
回顾瑞幸的发展路径，其核心在于以技术驱动的"新零售"理念，从位置基础的供需双边实时撮合系统出发，构建了一整套点单和配送体系。打开瑞幸 App 下单，咖啡便出现在消费者面前。
这套能力和瑞幸最早的创业班底神州优车网约车 App 叫车的模式高度相似，背后是同一套数字化运营能力。2015 年，瑞幸创始人钱治亚灵感来自神州优车，希望打造像叫车一样便捷的咖啡点单和配送服务。
2016 年，中国市场还无现磨咖啡外卖供应，瑞幸填补了这一空白。之后在这一模式下快速完成上市，讲的是 To vc 的逻辑。
从财务造假风波中走出的瑞幸是一个产品型企业，2020 年，瑞幸聚焦食品供应链和产品品质，以产品驱动回归餐饮本质。专注打造供应链和产品品质的瑞幸，获得了外卖平台崛起的红利，并且依靠数字化和规模化能力吃下了第二次外卖大战的红利。
然而，瑞幸重拾增长后，过于强调数据和效率，缺乏人情味，难以逃脱餐饮行业——作为第三产业和服务行业所面临的固有困境。未来，瑞幸如何在坚持数字化运营的同时，兼顾市场合规与伙伴管理，将成为其能否持续发展的关键考验。
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